每年四五月份，玉柴工程研究院都要进行年度薪酬及职业等级的评定，研究院360多人，每年都进行一次职级评定，职级人员中享受“谈判工资”的近30%。

　　玉柴早在1996年就开始实行年薪制“谈判工资”。为了留住人才，除年薪外，玉柴还为核心技术骨干设定了“期金”，即每年单独投入一笔资金，按不同标准与技术骨干签订服务协议，享受“期金”者为玉柴服务一定年限，年限到了，这笔资金就归其所有。

　　当然其他激发鼓励措施必不可少。如选送优秀员工出国培训，奖励劳模和技术骨干、科技代表去旅游疗养，在玉柴范围内购房给予优惠等等。再比如家属安置，不仅玉柴本身，还发动当地政府的力量进行妥善安排；员工在玉林工作，户口可以放在桂林或南宁；公司董事长晏平每个季度都会抽时间与公司的博士和技术总师们吃饭、聊天和交流，把公司高层的关怀传递给他们。在留住人才方面，玉柴煞费苦心。

　　“关键是要引得进，留得住，发挥好。这些人才引进的投入与研发出来的新产品投放市场所取得的经济回报相比，实在是太值得了。”工程研究院书记周孙海说。

　　关于技术创新话题，你会发现，玉柴对技术、研发、人才的态度像演奏一支交响曲，无论怎样抑扬顿挫，都是优美的。

　　玉柴有什么？有非常灵活的机制。“玉柴所有的出发点都是着眼于企业未来的发展需要。”周孙海告诉记者。

　　作为国内最大的发动机独立供应商，玉柴一向以产品质量、售后服务和技术创新以及优良的产品性价比取胜。正是缺乏终端主机厂的“保护”，迫使玉柴不断研发新产品，主动去与各大整车厂配套，快速推广新产品；而整车厂也希望领先在新领域推出新车型，渴望发动机供应商能源源不断推出新机型并迅速推向市场，这给了玉柴发展机会。这就是玉柴多年来生存并发展的大环境。

　　从1993年改制、1994年在美国B股上市，玉柴就开始实行股份制与国际接轨。“谈判工资”是玉柴多年来在引进高端技术人才上做得比较成功的一种方式。作为股份制企业，玉柴有着灵活的机制，拥有绝对的决策权，能够准确的通过企业发展需要高薪聘请高精尖人才，只要是公司的发展需要，经过董事会批准就能实施。

　　2007年，根据公司发展需要，玉柴成立了工程研究院，其专家委员会作为玉柴技术“智囊团”共拥有32位委员，囊括了国内当今从事发动机及汽车行业的顶尖人才。比如说卓斌，这位上海交大首席学科教授，既担任着玉柴工程研究院院长，同时也是玉柴董事长高级技术顾问；又如清华大学教授欧阳明高，他也是玉柴董事长高级技术顾问、玉柴工程研究院专家委员会委员。玉柴通过引进高素质人才队伍，加上本土人才的成长，目前拥有享受国务院特殊津贴的专家4名、博士21名，形成了博士、硕士、本科生1∶3∶15协调的阶梯人才队伍结构。

　　知识分子最注重自我价值的实现。这些高素质、高水平的人才愿意到玉柴来工作，他们有技术、有资源，玉柴给他们提供了充分施展的舞台，给他们提供了基本的设备、设施，进行新品的研发和实验。在玉柴，有做不完的事情，你能放手去做，自主发挥空间足够大，做出来的成果能得到认可。这就比一些大型国企条条框框限制的固定模式要灵活得多。同时玉柴有充足的研发经费投入，平均每年研发投入超过2.2亿元，占年销售收入的2%~3%；能为研发人员提供“谈判工资”、“期金”等有吸引力的薪酬回报。这多方面因素为人才和企业找到了一个平衡点，双方相互提升。

　　在大力提升自主研发能力的同时，玉柴也善于借助外力，国内与上海交大、清华大学、天津大学、武汉理工大、广西大学等知名高校建立了密切的合作关系，通过采用有选择的“抛出去”的方式，把项目放到高校去做，只论成果，这大大加快了产品的研发进度，同时加强了校企双方的合作。这种互补互利、强强联合的产学研战略合作在玉柴使用和操作都已比较成熟。

　　另一方面，玉柴在技术研发上有很开阔的国际化视野，通过与奥地利AVL、德国FEV、英国布鲁诺、美国西南研究院以及博世、德尔福等世界知名研发机构和企业广泛开展技术交流合作，紧密对接世界前沿技术，坚持与世界同步开发产品。

　　目前，玉柴已经形成13大系列、2000多个品种的产品格局，在国内发动机行业型谱最为丰富；在投入、技术和人才队伍建设等方面，玉柴已达国内一流水平。

　　周孙海介绍说：“大量前沿的理论依据在玉柴能非常及时地向产业化方向转化，玉柴的技术进步能时时走在行业前面，技术创新一直做得比较好，无疑灵活机制发挥了很大作用；同时也离不开玉柴多年来研发经费的高保障投入，一个产品从概念设计到推向市场，至少要3~5年时间，长期的、持续的、高保障的投入必不可少。”

　　早在1994年，玉柴就有了自己的“国家级企业技术中心”，其技术实力和能力创新建设在整个发动机行业排名第一；2008年在全国438家国家级企业技术中心中排名第36位。现在的玉柴工程研究院在原企业技术中心基础上成立，目前其技术支持和技术服务已辐射到包括发动机股份公司、工程机械、润滑油、零配件等在内的整个玉柴集团，担负着整个集团的新产品研发任务。

　　由于项目繁多，“玉柴在国内首次实施，并在摸索前进中推出了二维价值量化项目管理制”。周孙海告诉记者。这是玉柴工程研究院在公司较好的研发经费投入的背景下，为打破吃“大锅饭”或盲目乐观的思想而实行的一项全新管理措施。

　　每个项目都设有项目经理，项目经理对整个项目的组织实施、人员分工和报酬、经费支出都享有很大的决策权和调配权。“二维”指的是横向项目组和纵向资源管理，后者对前者在人力资源的平衡、培养等方面实行一定的支持，做到张弛有度。“价值量化”是指贡献度与工作挂钩，收入直观体现各人的贡献度，是一种带有竞争性的分配机制。

　　同时，研究院与“二维价值量化项目管理制”并轨推行“职业等级生涯规划”。以往技术类人员的岗位区分极为简单，只有有限的设计、试验、标定等几类岗位，技能高低在岗位工资中体现不出来，研发人才积极性得不到有效发挥。但现在职业岗位已被设计为13个等级，通过出台一系列的技术条件，把不同层次的技术人员从简单的岗位区分划分为13个等级，较好地消除了技术水平参差不齐导致的报酬差异问题，“以劳（技）取酬”是其最大特色，这种方式已得到玉柴上下的认可。

　　据周孙海透露，玉柴正在筹建工程研究院南宁基地，计划3年内投资3.1亿元，进一步加强对优秀人才的引进，加强对前沿技术、先进技术的研究。公司对这个项目定位很高，“未来要在研发能力、设计能力上把研究院南宁基地建设成为一个国内一流、世界前五的高规格的研发中心”。

　　实际上，玉柴在技术研发上一直是比较“独”和“专”的，不喜全盘引进国外机型和技术。玉柴机器股份有限公司副总经理吴其伟告诉记者：“当年玉柴6G重机从1992年拿回来，到2000年才开始线年抗战；拿来技术国产化和自主开发一样，同样需要一个消化、吸收、改进的过程，不可能绕过去。”

　　“实际上拿来后的国产化设计不啻于自己的全新研发。”周孙海说。

　　玉柴对此深有体会。在玉柴与吉利在山东合作建立的发动机项目中，吉利以前委托奥地利AVL设计过一款4D20发动机，AVL只是负责了A样机的图纸设计，玉柴接手后，在A样机图纸的基础上还要进行大量的图纸转化及国产化设计，如机械开发、燃烧开发、性能开发、数据标定等等，在发动机的开发流程上还有大量工作要做。“实际上AVL只相当于提供一个框架，里面很多内容都没有达到最优，如果要提供全面的图纸设计，他们的卖价至少几千万元。这不仅是很昂贵的价格，而且对企业风险很大，因为中国的油品、路况与国外差距较大，拿回来马上能否用还是未知。”周孙海说。

　　依靠“拿来”永远是游离在“大门外”，真正的核心技术根本买不来。发动机核心部件比如电控系统目前只能依赖德国博世、日本电装等几大国际巨头，这是中国柴油机行业整体的“痛”。像德国博世的电控标定，玉柴作为博世的大用户，在多年合作的基础上，且玉柴自身有一定的标定能力，博世才向玉柴开放了“二级程序”，成为博世在中国唯一开启“二级密码”的企业。但其“一级程序”的大门始终紧闭，“买”根本拿不到数据，进不到核心技术层面。

　　国内“一刀切”强制整体实施的排放标准或多或少地减少了国内发动机企业核心技术研发的缓冲时间，而卖一台发动机的利润还不如博世卖一个电控系统赚取的利润，巨额利润全让国外巨头赚走，又使我们的企业难以积累资金循环投入。试问在矿山里干活的工程自卸车，扬尘厚到连人都看不清，高排放有何意义？不仅成本高，还不便于维修。

　　记者在实地采访重卡经销商和大量终端用户时普遍认为，排放最好能分步实施，从低到高分级别进行，如城市公交，由于人口密集，城市居民被动大量吸入废气和颗粒物，所以排放控制应最为严格，国Ⅳ甚至国Ⅴ都不为过，促进企业未来的发展高端技术；而城间客车和载货车、平板车的长途运输，则达到国Ⅱ或国Ⅲ即可；再次是建设工程用车以及面向广阔农村的农机，排放档次可以更低，国Ⅰ或国0都无所谓。这样按不一样的层次排放需求分步走，既符合中国国情，又减轻了发动机企业对国外先进系统的依赖，为梯次发展高端技术赢得了时间。

　　对此周孙海认为：“在现有情况下，发动机电控技术就像秘方，你永远买不到，唯有依赖自己解密。”